Selasa, 26 Juli 2011

KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN


KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN

KOORDINASI
Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.Tanpa koordinasi ,individu-individu dan departemen- departemen akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalamorganisasi .Mereka akan mulai mengejar kepentingan sendiri yang sering merugikan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan.
PEDOMAN KOORDINASI
  1. Koordinasi harus terpusat, sehingga ada unsur pengendalian guna menghindari tiap bagian bergerak sendiri-sendiri yang merupakan kodrat yang telah ada dalam setiap bagian.
  2. Koordinasi harus terpadu, keterpaduan pekerjaan menunjukan keadaan yang saling mengisi dan memberi.
  3. Koordinasi harus berkesinambungan, yaitu rangkaian kegiatan yang saling menyambung, selalu terjadi, selalu diusahakan, dan selalu ditegaskan adanya keterkaitan dengan kegiatan sebelumnya.
  4. Koordinasi harus menggunakan Multi Instansional, dengan wujud saling memberikan informasi yang relefan untuk menghindarkan saling tumpang tindih tugas yang satu dengan yang lain
KEBAIKAN DAN HAMDATAN KOORDINASI YANG EFEKTIF:
KEBAIKAN
  1. Beban tiap bagian tidak terlalu berat karena adanya keseimbangan antar bagian.
  2. Tiap bagian akan memperoleh informasi yang jelas dalam partisipasi pencapaian tujuan dan peranannya masing-masing
  3. Schadule kerja saling terkait sehingga menjamin penyelesaian pekerjaan tepat pada waktunya.

KELEMAHAN / MASALAH MASALAH PENCAPAIAN KOORDINASI YANG EFEKTIF

1.Perbedaan tiap bagian dalam orientasi pencapaian tujuan.
2.Perbedaan dalam orientasi waktu.
3.Perbedaan orientasi antar pribadi.
4.Perbedaan dalm formalitas struktur

Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch adalah:

1. Perbedaan dalam orientasi terhadap pencapaian tujuan tertentu.
Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.Bagian penjualan menganggap bahwa diversifikasi produk harus lebih di utamakan daripada kualitas produk. Bagian akuntansi melihat pengendalian biaya sebagai factor paling penting sukses organisasi. Bagian pemasaran mengemukakan desain produk sebagai yang paling esensial.

2. Perbedaan dalam oriantasi waktu
Manajer akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.

3. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi.
Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.

4. Perbedaan dalam formalitas struktur.
Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.Dalam departemen produksi dimana kualitas dan kuantitas di awasi secara ketat,proses evaluasi dan balas jasa dilakukan formal. Dalam departemen personalia standar pelaksanaan dapat lebih longgar ,di mana karyawan di evaluasi kualitas kerjanya selama periode waktu tertentu.
KEBUTUHAN AKAN KOORDINASI
Kegiatan –kegiatan dari satuan- satuan organisasi berbeda dalam kebutuhan integrasi. Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksananya.Bila tugas-tugas tersebut memerlukan aliran informasi antar satuan derajat koordinasi yang tinggi adalah paling baik. Derajat koordinasi yang tinggi ini sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin dan tidak dapat diperkirakan ,factor-faktor lingkungan selalu berubah- ubah serta saling ketergantungan adalah tinggi. Koordinasi juga sangat dibutuhkan bagi organisasi –organisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi.
James D Thomson membagi 3 saling ketergantungan diantara satuan-satuan organisasi yaitu:

1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence)
Bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.

2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence)
Dimana suatu satuan organisasi harus pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan lain dapat bekerja.

3. Saling ketergantungan timbal balik (raciprocal interdependence)
Merupakan hubungan memberi dan menerima

Pendekatan-pendekatan untuk Pencapaian Koordinasi yang Efektif
Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi.

Tiga Pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif:

1. Pendekatan Pertama: TEKNIK-TEKNIK MANAJEMEN DASAR

Dengan mempergunakan teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur.

2. Pendekatan Kedua: MENINGKATKAN KOORDINASI POTENSIAL
Menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi.

3. Pendekatan Ketiga: MENGURANGI KEBUTUHAN AKAN KOORDINASI
Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan sumber daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau pengelompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri.

Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar
1. Hirarki manajerial.
Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.
2. Aturan dan prosedur.
Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.
3. Rencana dan penetapan tujuan.
Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.

Meningakatkan koordinasi potensial
1. Sistem informasi vertikal.
Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.
2. Hubungan-hubungan lateral (harizontal).
Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.
Beberapa hubungan lateral, yaitu:
a. Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja.
b. Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.
c. Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.
d. Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.
e. Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu.
f. Organisasi matriks, suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.

Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi, yaitu:
1. Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan.
Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.
2. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.
Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).

Penentuan Mekanisme Koordinasi yang Tepat
Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan koordinasi. Bila kebutuhan lebih besar dari kemampuan, organisasi harus menentukan pilihan: meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. Sebaliknya, terlalu besar kemampuan pemrosesan informasi relatif terhadap kebtuhan secara ekonomis tidak efisien, karena untuk menciptakan dan memelihara mekanisme-mekanisme tersebut adalah mahal. Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan kebutuhan akan menyebabkan penurunan prestasi


RENTANG MANAJEMEN
Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor kepadanya. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik, demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik.

Istilah-istilah lain rentang manajemen:
1. span of control
2. Span of authority
3. Span of attention atau span of supervision

Hubungan rentang manajemen dan koordinasi:
Rentang menejemen dan koordinasi adalah saling berhubungan erat.
”Semakin besar jumlah rentang, semakin sulit untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif.”
Tetapi hubungan tersebut tidak semudah itu.Karena bila jumlah bawahan yang melapor ke setiap menejer lebih banyak ,organisasi hanya membutuhkan sedikit manager.Dengan sedikit pandangan manajerial yang terlibat ,para manajer mungkin akan lebih mudah mengkoordinasi kegiatan –kegiatan antar departemen. Kelemahan dan keuntungan tersebut perlu dipertimbangkan seoptimal mungkin.

Pembahasan tentang rentang manajemen dilakukan secara terperinci karena hal ini adalah salah satu aspek pertama struktur organisasi yang mempengaruhi seorang individu bila dia bergabung dengan suatu organisasi.

Alasan mengapa penentuan rentang yang tepat sangat penting ada dua yaitu:
1. Retang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka.
Terlalu melebarnya rentang berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien. Sebaliknya jika rentang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya.
2. Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi.
Semakin sempit rentang manajemen, struktur organisasi akan berbebtuk ”tall” dengan banyak tingkat pengawasan di antara manajemen puncak dan tingkat paling rendah. Sedangkan rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan struktur yang berbentuk ”flat” yang berarti tingkat manajemen semakin sedikit dan akan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan.

Jumlah Rentang Yang Ideal

Menurut Henri Fayol
Jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas (superintendent) dapat mengawasi hanya 3 atau4 pengawas produksi.

Menurut V.A. Graicunas (Konsultan dan ahli Matematika Perancis)
Dalam memilih suatu rentangan, menajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. Jadi, dengan tiga karyawan seorang manajer mempunyai hubungan dengan setiap individu, dan dengan tiga kelompok yang berbeda, yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan, dan dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya.
Pendekatan Graicunas:

R=n(2n-1 + n-1)

Keterangan:
R = Jumlah Hubungan
n = jumlah bawahan


Menurut Lyndall F. Urwick
Tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima, atau paling banyak enam bawahan.

Menurut Jendral Ian Hamilton
Otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya.
Meskipun begitu jumlah rentang menejemen yang mutlak ideal sulit ditentukan, karena hal ini tergantung pada banyak variabel, seperti besarnya organisasi, teknologi, spesialisasi, kegiatan-kegiatan rutin, tingkat manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya. Karena itu para penulis hanya dapat menemukan rentang yang optimal untuk situasi khusus melalui penentuan batasan rentangan bagi organisasi pada umumnya.

Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional

A. 1 Tingkatan Manajemen
1 Manajer Rentangan datar (Flat)
(32) Karyawan

B. 2 Tingkatan Manajemen
5 Manajer Rentangan lebih tinggi

C. 3 Tingkatan Manajemen
11 Manajer
Rentang Tinggi (tall)

PENJELASAN
Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 32 tenaga operatif ditunjukan dalam tiga struktur rentang manajemen, di mana setiap struktur memerlukan jumlah manajer yang berbeda.
 Pada struktur A, seorang menajer mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan, yang menghasilakan rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi yang datar (flat).
 Pada struktur B, menunjukan rentangan manajemen yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi.
 Pada struktur C, dengan retang manajemen hanya 4 ada 11 manajemen dengan 3 tingkatan, yang membuat rentang manajemen sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi.


Rentang Manajemen Lebar Versus Sempit

1. Rentang Manajemen Yang Melebar
Alasan digunakan: Tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah.
 Lebih banyak jumlah tingkatan yang dilalui informasi, lebih besar kemungkinan penyimpangan atau distorsi.
 Penambahan tingkatan menajemen memakan biaya karena memerlukan penambahan gaji meterial.
 Penggunaan sumber daya manajer secara efisien.

2. Rentang Manajemen Yang Menyempit
Alasan digunkan: pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada dalam organisasi-organisasi besar.
 Penggunaan rentang manajemen terlalu melebar berarti manajer tidak akan dapat menjalankan fungsi-fungsi dengan efektif dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan.
 Koordinasi dan kooperasi berkembang baik, karena setiap individu mengelola fungsi sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan.

Banyak studi menunjukkan bahwa besarnya organsasi dapat menjadi variable penting dalam penentuan rentangan yang tepat.Juga, untuk beberapa tugas tertentu seperti operasi produksi yang berulang,rentangan yang menyempit akan menaikkan moral dan efisiensi. Tugas lain,seperti riset dan pengembangan mungkin lebih baik ditangani melalui rentangan yang melebar.


Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen

Pada dasarnya faktor-faktor pengaruh yang dipertimbangkan adalah:
1. Kesamaan fungsi-fungsi
Semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh kelompok kerja, rentangan semakin melebar.
2. Kedekatan geografis
Semakin dekat kelompok kerja ditempatkan, secara fisik, rentangan semakin melebar.
3. Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan
Semakin sedikit pengawasan lengsung dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
4. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan
Semakin berkurang koordinasi yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
5. Perencanaan yang dibutuhkan manajer.
Semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
6. Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas.
Lebih banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan, latihan, dan pengawasan mutu, rentangan semakin melebar.

Secara ringkas, tidak ada rumusan ajaib yang dapat menentukan ukuran rentang manajemn yang tepat. Contigency approach dalam mana ukuiran rentangan bervariasi menurut beberapa variabel memberikan pengertian tersebut.



Faktor-faktor lain yang dapat digunakan sebagai pedoman:
1. Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi.
Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:
- Pekerjaan bersifat rutin
- Operasi-operasi stabil
- Pekerjaan bawahan sejenis
- Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan lain
- Prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara baik dan telah diformalisasi
 -Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi.

2. Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan
Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:
- Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu.
- Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat.

3. Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan.
Rentangan manajemen dapat relatif melebar bila:
- Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi.
-Manajer menerima bantuan dalam pelaksaan kegiatan-kegiatan pengawasannya.
 -Manajer tidak mempunyai  kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan.
 -Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas daripada ketat.


0 komentar:

Poskan Komentar